Une stratégie IA ne se décrète pas dans un slide deck : elle s'arbitre. Retour d'une journée passée à faire voter un comité de direction.
J'ai passé une journée enfermé avec le comité de direction d'un grand acteur financier de la place. Pas pour présenter des slides — pour les faire voter.
Cette journée était l'aboutissement de plusieurs mois de travail : des entretiens individuels, du dirigeant aux équipes terrain. Un audit de maturité. Des collaborateurs formés avant que quiconque ne décide quoi que ce soit. Des workshops sur la culture, la data, la technologie, la gouvernance. Et des dizaines de cas d'usage remontés du terrain — pas inventés dans une salle de réunion.
L'erreur classique : commencer par les outils
La plupart des stratégies IA que je vois passer commencent par le mauvais bout : une liste d'outils, un POC, un « portefeuille de projets IA » qui vit à côté du reste. Résultat connu d'avance : des pilotes qui ne passent jamais en production, des équipes qui regardent le train passer, et une stratégie qui appartient au prestataire qui l'a écrite.
Tant que le comité de direction n'a pas tranché lui-même, la stratégie reste celle du prestataire — pas celle de l'entreprise.
Ce qu'on a fait à la place
- Former avant de décider. On ne demande pas à un comex d'arbitrer une matière qu'il n'a jamais pratiquée. Les équipes — et les dirigeants — ont mis les mains dedans avant la journée de décision.
- Faire voter, pas présenter. L'ambition IA de l'entreprise — sa North Star — a été soumise au vote, amendée, consolidée. La formulation finale est la leur, pas la nôtre. C'est toute la différence entre une stratégie portée et une stratégie subie.
- Prioriser sur trois horizons — fondations, accélération, transformation — et tout intégrer au portefeuille global de projets. Pas de portefeuille IA théorique qui ignore la capacité réelle d'exécution, la maintenance et les projets en cours.
Le moment le plus utile n'a pas été un consensus
Ç'a été un désaccord. Deux visions de la gouvernance se sont opposées en salle : le métier qui pilote sa propre transformation, ou une cellule centrale qui orchestre. On ne l'a pas tranché ce jour-là. Et c'est très bien : un désaccord posé sur la table, nommé et documenté vaut infiniment mieux qu'un faux consensus enterré page 47 d'un rapport.
Une stratégie IA qui tient, ce n'est pas un document. C'est un comité de direction qui repart en sachant ce qu'il a décidé, ce qu'il lui reste à décider, et qui porte quoi. Le reste — les outils, les modèles, les POC — suit.
Geoffrey est CEO de Dotika. Il anime des journées où les dirigeants votent plus qu'ils n'écoutent — et personne ne s'en plaint.